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目標管理制度の運用がイマイチになってしまうパターンについて

 人事やってんのに他人事っぽく言ってるのが苦々しいですね。制度周りのポジションにアサインされてなかったり、距離があったり、転職してきたらそんな感じの実情だったー!に出くわしたり。まぁ最初の頃は制度を遠いものに感じていて、何もアクション起こせてなかったのもありますね。そこでの反省だったり、客観的に見てきたことをまとめます。

前回の記事に引き続き、制度周りについて。

 

dego98.hatenablog.com

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 そもそも目標を立てるため目標が不透明事案

各自目標を立てろとは言うものの、指針が不透明。自律型社員を目指せと言われても、この船がどこに向かうのか、この部署は、チームは何を目標にやっていくのが共有されているのか?がある。そこから自分の目標に落とし込んでいくものだと思うのだけど、それが曖昧だとみんな好き勝手目標立てるし、人によってバラバラだし。

目標立てて、ほったらかし事案

期初に目標を立てさせる。それで一段落!!ってなるパターン。目標を立てることが大仕事。やりきって満足しちゃう。

期中は本人も上司もそれを忘れている。みたいなことがある。設定期間の終わりになって「こんな目標だったっけ」「目標立てたときと事情が変わりすぎてるんだけど…」
こんなことよくありません?私、上司との面談の最初はだいたい「で、どんな目標立ててたんだっけ?」から始まってばかりなんですよね。
適度なタイミングでの上長との目標に対してのすり合わせ、進捗の確認があってこその、目標管理制度じゃないのかな?

目標の達成度が解釈バラバラ事案

目標の立て方の水準がバラバラになるとき、評価の段階でも「できた/できてない」が曖昧になって、軽い目標立てたもん勝ちじゃね?みたいになってるのよくあった。
目標管理制度、誰がどういう目標立てて、こんな成果出したからA評価!みたいなのもある程度オープンにならないと、「あいつそんなに大したことしてないのに評価が高い」「それに比べて俺は正当に評価されていない」みたいなことが勃発しがち。


そもそも、チームメンバーがそれぞれ「どんな目標を持って業務遂行してるか」ってことがクローズになってるの怖くない?部署としての目標が明確で、そこから紐付いた目標を個々に立てているならいいんだけど、部署としての目標が抽象的すぎると、なんかもうみんな何をめざしてやってるんだ感がある。

目標管理制度、「社員の自律」という言葉を振りかざして、マネジメント放棄しがちでは

正直これに尽きる。部署としての目標に対し、マネージャーと本人とで目標を握り、それを成すためにマネジメントしていく、状況をフォローしていくことがうまくいく前提なのではないか。

「社員が自律的に目標を立て、それに向かってがんばること」だとして、「目標を決めた後はほったらかし」になりがちではないか。そうなると、本当に期末の期末、なんか当初からズレていたような結果になっていたりするけど、当初の目標は達成できてないんだしC評価!みたいなことになりがち。当人としては「いや目標とは違うようなことばっか振ってきて」みたいなスレ違いも起きがち。

目標管理制度をうまく運用するためには、自律を促すにあたってしっかりとマネジメント側が情報を行き渡らせることや、部下の目標に対して上長からも適宜面談等のコミュニケーションをしていくことが肝要だと考える。

部下が目標立ててんだからほったらかしにする運用ではなく、目標に対してマネジメント側も向き合っていく必要がある制度運用なのである。

目標管理制度を取り入れるぞ!つって、部下に目標を立てさせ、採点しているだけでは期待しているような成果も生まれなければ、自律した成長も見込めない。

 

人事制度を取り入れる時に一緒してくれるコンサルさんとかは、こうした失敗事例もちゃんと踏まえて介入してほしいなぁと思うし、こういったところの導入支援も含めてナンボだと思うんだけどなぁ。蓋を開けたら上っ面だけの目標管理制度が納品されていることありませんか?

もちろん、制度を取り入れる人事や経営サイドも、こういった運用面のフォローや目的の浸透、前回述べたような形で現場に運用を落とし込んでいくことが必要。

 

こうした失敗事例とか、やっぱコーポレート系の方々で共有し合ったりするべきだなぁ

 

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